但这种高不一定是好事早在2001年奇瑞汽车的发车仪式上
奇瑞攒了100辆车
由8辆卡车组成的车队运出了厂区
在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶此后十年间
奇瑞经历了销售的最高峰
曾经一天发出去6500辆车十年后
规模已不再是奇瑞面临的头号难题
转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式
向“正规军”们看齐
成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战这会是奇瑞“全新时代”的开始吗？ 举个例子
奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量
在余久锋看来
这并不科学“人均产量的结果有可能是过度加班造成的
比如说让工人连续工作10几天
一天工作18个小时或者12个小时
人均产量也会高真正的行业管理应该用hpv去控制它” 不管奇瑞转型成功与否
眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力
都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本 与刘一民相比
奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松余曾是南京菲亚特的ceo
一年前加盟奇瑞对奇瑞来说
要生产出高质量的产品
不仅需要出色的研发体系
一套规范的人力资源体系
高效且低成本的生产系统同样是重中之重 2009年
奇瑞曾高调宣布多品牌战略
除了奇瑞之外
新增加瑞麒、开瑞三个品牌
销售渠道也随之实施分网策略每个品牌定位不同
通过品牌数量的增加
达到市场份额增长和品牌升级的双重目标但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误
多品牌战略被证明走不通2010年下半年
瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去2011年上半年
威麟事业部也被取消 研发体系酝酿调整的前后
奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变2011年7月
前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞
担任人力资源部部长刘一民的任务很明确
建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型他不仅要考虑人力资源整体战略与定位
更要考虑对员工的开发
对干部的培养
如何使员工真正做到安居乐业
而这些都必须形成一套科学而现代化的体系 【xzbu】郑重 尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露
但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的
每一款研发车型不管质量如何
都凝聚了员工和团队的付出与感情但是
100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失
奇瑞已没有办法再承受从2010年底开始
正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉
最后保留的车型数量只有原来的一个零头 “中国汽车市场已经进入品牌营销阶段
但品牌的积累不是一朝一夕的事
企业必须脚踏实地去做”民族证券汽车行业分析师曹鹤对记者说 在郭谦眼里
沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人
有着丰富的产品开发经验但沈浩杰交出的作品却让他无法接受按照新的研发要求
奇瑞不能跟以往的研发水平相比
而要对标行业内最高水平
甚至是那些在国外畅销的进口车型g3被当成了练习的靶子 在g3推迟上市的背后
奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着一直以来
外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统奇瑞的研发团队约有6000人
但同时研发的车型一度超过100款 奇瑞最近公布的一个好消息是
虽然销量下滑
但2011年前11个月
%；原因在于产品结构的变化
瑞虎、奇瑞e5、风云2
以及瑞麒系列等精品车型的销量占比
%提升到2011年的55%以上 为此
奇瑞做了一套回报预测的流程和体系
希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式“我们不是简单地说
减少投入而是要保证健康地投入
更负责任地投入 原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁出任合资公司副董事长同时
原宝马mini设计总监何歌特任观致汽车的首席设计师除此之外
它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂
以及位于上海的研发中心这一切努力能否成功
都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明 2010年下半年
履历丰富的郭谦升任常务副总经理
成为名副其实的二把手
负责具体的变革工作
而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务郭谦曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职
在尹同跃看来
郭谦是“非常全面的一个人
做事情的高度、逻辑性都很强
而且毅力很坚定” 总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色
尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车
连续扛了十几年的自主品牌大旗
却是亏损运营
内忧外患不断2011年
安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”
通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨
“过去我们也提转型
但没有真转 在奇瑞管理者的转型计划中
研发无疑成为了重中之重陈安宁希望改变某些传统做法
建立更加规范的研发体系
依靠体系的力量造出好车他发现
如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘
奇瑞每个单项都很不错他的任务是
如何培养一个整体的、深度的系统集成能力
让每款车的研发决策更科学
“很多金子
怎么把它炼成一个金块？”陈安宁说 制造系统的事情千头万绪根据行业共性和奇瑞自身特点
余久锋 把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块看得出来
这不是一项容易完成的工作“这花了我很大的心血”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说这11个模块包括均衡生产、生产启动、出口包装能力、物流管理等说的直白一点就是
余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法
而且要建立一支能支撑这一切的团队 一个中国自主品牌汽车的领跑者
如何冲破市场乌云？如何在否定中超越？在“粗放式”发展后逆行而回
奇瑞自己选择了这条艰难却正确的道路 21世纪的第一个十年
中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期进入2011年
这条上升曲线却陡然下降随着政策的转向、需求的提升
以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩
市场份额不断降低 同时
奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”
那就是观致汽车2011年11月28日
观致汽车举行了揭牌仪式与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比
观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”在这家新公司里
有着与奇瑞完全不同的高管团队
堪称豪华 我要看到你变革的决心有多大？如果决心不大
就是走个过场
我觉得我自己的价值就实现不了
那我就不必了 瑞麒g3上市的历程
以及随后大刀阔斧的清理研发项目
让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象2011年12月12日
许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默这一天
瑞麒g3上市
按照原先的计划
时间应该是在一年前 尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号必须统一思想“战略不是个别领导的思想
战略必须要变成一个管理群体的思想大家经过讨论形成的思想
才是这个企业的思想与此相配合
奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型
内报内刊刊登领导与员工的转型思考
试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、参与转型 hpv即造单台车生产所需工时按照这个指标来衡量
合资公司的效率要比奇瑞高20%按照余久锋的估计
基本上要花六年工夫
奇瑞才能达到合资公司的水平 时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是g3项目的负责人他告诉记者
如果按照奇瑞以往的标准
g3一点也不落后
但2010年质保部却出乎意料的给g3打出了较低的分数其实
真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦
以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验 眼下
奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司
对之前的品牌策略重新梳理
并将在未来制定出完整的品牌发展规划尹同跃的初步想法是
让奇瑞品牌不断往上走
做成中国的大众或者丰田；旗云品牌则往运动方向发展
与奇瑞“平行”
类似于现代和起亚的关系瑞麒则会在奇瑞旗下
延续其高端的定位 如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力
奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂
众多汽车研究院和庞大的研发队伍
并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌但问题在于
在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累
并建立完善的支撑体系
奇瑞正是在此遇到了瓶颈 对奇瑞来说
研发体系的调整只是第一步这些年来
奇瑞的规模迅速膨胀
粗放分散的管理模式却一直沿用至今
各个部门之间存在一定隔阂 奇瑞下一步的目标是资源整合
通过聚焦资源与投入
真正把车的质量品质做上去但是在车型被陆续砍掉后
数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题经过奇瑞经管会的讨论
奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整
拆除横向的壁垒2011年10月
矩阵式的研发体系架构浮出水面奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中
成立底盘、内饰等专业院
不同的专业院归属于技术中心与此同时
设立开发中心
负责不同的项目开发
项目总监跟着项目走
与不同的专业研究院对接 人力资本是一家公司的核心资源
任何一项调整都牵一发而动全身所以
早在加入奇瑞之前
刘一民就要到了“尚方宝剑”
直接跟公司的最高管理层汇报工作“我要看到你变革的决心有多大？如果你的决心不大
就是走个过场
我觉得我自己的价值就实现不了
那我就不必了 (责任编辑：admin)
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