这样对任何建筑企业都有增强竞争力提高利润的需求

例如
       对于双包的专业分包工程
       为保证工程质量
       分包商采购的建筑原材料
       构配件、半成品严格实行报验制度；对于专业分包的分部分项工程
       现场需设置专职质检员、安全员
       跟班进行动态控制；对于已完成的专业分包工程验收
       可由现场监理方、业主方会同总承包方四方共同验收
       有问题可及时整改五、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

例如
       总承包商在签订总承包合同过后
       即可与相应的专业分包商签订分包意向合同
       那么在进行总体施工部署时
       则可以让专业分包商参与进来共同进行施工部署 如此一来
       既可以提高工作效率
       

2、劳务队伍专业化程度低
       素质参差不齐、劳务用工不规范、企业诚信意识和短期行为相当普遍；

随着我国建筑市场体制的完善和发展
       今后工程项目建设管理的重要性愈加突出和明显
       绝大多数的施工企业也将会面临着机遇与挑战互相依存的生存与发展的空间
       作为施工企业如何在市场竞争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、将弱势变强势、将不利为有利
       以赢得生存和发展空间笔者认为
       作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的问题另外
       在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下
       专业化的趋势不可避免
       要求施工企业不会是大而全
       而是精而强这样对任何建筑企业都有增强竞争力、提高利润的需求
       专业化趋势不可避免
       企业不会是大而全
       而是精而强

1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外
       大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成；

1、分包商施工质量不佳分包商材料方面质量问题
       鱼目混珠；施工质量不符技术规程、设计文件要求对策：在合同中详细指明材料品牌、性能参数等
       现场严把材料关
       总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息
       提高业务能力
       堵住分包商的空子；提高自身业务水平
       研究质量缺陷
       指定改进计划
       实施和督促分包商改进

4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象在实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干小的分项分部工程
       然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若干挂靠的分包企业；

2、组织更灵活
       组织界限将模糊
       总包项目团队也将出现分化
       总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作项目组织将会更趋灵活地组建
       分包商会更多地参与总包的项目团队工作
       合同的联系使各方更趋于平等合作的关系项日会有更多的补充协议

4、分包商授权度更高
       分包商权力会增大
       总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理
       善于自我管理的分包商更受欢迎

3、分包商工期拖延对策：总包加强现场进度检查监控
       制定激励、奖罚措施
       与有关各方及时沟通

国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有鲜明的优越性：一方面
       他们的管理人员当中有关的专业性技术性管理人才所占比例高
       一线施工技术管理人才综合业务素质高
       其综合管理协调能力强他们在负责的工程项目部时
       然后专门从事项目管理工作
       项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目建设效率
       从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益另一方面
       对于国外的中小型的专业分包公司而言
       他们的技术人员的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专业设备齐全
       易于管理
       专业划分详细而全面专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时
       也提高项目建设效率为了防止过多的分包层次
       国外也要求承包商在项目管理中
       采取自己负责施工和分包管理相结合的形式
       以利于总承包商与分包商之间形成共盈的局面

1、专业化程度更高
       总包向管理方向分化
       分包商则向专业施工分化总包对分包的依赖度进一步增加
       更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力
       分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包
       由更专业的分包商来完成

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前
       采用样板工程引路的办法
       防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入
       必要时直接介入专项管理以总包方的技术能力来支持分包商
       形成互惠互利、和谐共赢的经营管理局面

随着建筑市场的分工愈加的精细化、模块化
        各个层次的建筑企业都会更多地依赖外部环境
       以适应不断变化的建筑市场
       更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效 市场上
       中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力上
        如此一来就能在市场上占有更多的业务机会；而大型、超大型施工企业则会减轻负担
       将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上 从整个建筑市场而言
       使得整个行业资源得到更为合理的分配
       工作会更加模块化
       使社会生产力的发展能朝着更为高效的方向发展 针对上文中提到容易忽视的问题
        笔者认为以下三点是较为行之有效专业分包前期管理手段

3、管理将更规范化
       合同管理的地位将更重要
       项日正式信息沟通会更规范
       工作程序会更加规范和严格

又可以节省总包单位的人力物力
       同时施工方案的科学性、可行性也将大大提高
       同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平上的欠缺

目前
       我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式
       由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺
       也导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题

本文笔者针对建设工程项目前期分包管理易出现的问题进行论述
       结合国外先进经验提出了有效的解决手段

5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”
       仍然是沿续过去的项目管理模式
       即：总承包商投入大量的人力
       物力和资源来管理劳务队
       管理精力被牵制
       管理水平无法提高

随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展
       目前我国工程项目建设管理体制发生了深刻的变革
       国内建筑市场竞争日益激烈
       利润空间扁平化
       分工专业化已是行业本身特点之一施工企业在这种市场环境下若想提高自身生存能力
       提高企业竞争力
       其关注焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平

3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重
       工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工合同的客观要求兑现；

4、分包商只顾自身施工管理
       并且总是内敛的
       忽略项目整体系统性对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务
       现场管理采用奖罚等激励措施
       强化分包商主动配合总包管理的行为
       弱化分包商内敛行为
       教育分包商署立项目整体的系统观念

【xzbu】郑重

在广泛收集市场信息的基础之上
        作为总承包企业
       应建立相应的分包商档案 对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长期合作关系
        这样可以减少招投标环节中的投入
       提高企业运作效率；对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注总承包商应该与专业分包商建立战略合作的模式
        这样可以更为有效的实现双方的双赢

5、总包商逃避自身义务对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念
       切实履行合同
       承担各自义务；同时建立同期记录
       完善书面凭证